Punkt zwrotny w dziedzinie HR: co muszą teraz zrobić dyrektorzy ds. zasobów ludzkich

Według raportu Gartnera pt. „Wpływ sztucznej inteligencji na model operacyjny HR” do 2030 r. 50% obecnych działań HR będzie zautomatyzowanych przez sztuczną inteligencję lub wykonywanych przez agentów AI, co zasadniczo zmieni pracę, role i przepływ pracy w HR. Nie jest to odległa prognoza. Dotyczy ona obecnej kadencji większości dyrektorów HR.

To, co wyróżnia ten moment, to nie sama technologia. Jest to połączenie szybkości wdrażania, oczekiwań organizacyjnych oraz presji regulacyjnej. Sztuczna inteligencja agentowa – czyli zdolność oprogramowania do postrzegania, podejmowania decyzji i działania bez ciągłych poleceń ze strony człowieka – przechodzi z fazy pilotażowej do wdrożenia produkcyjnego szybciej, niż większość działów HR zdążyła stworzyć podstawy niezbędne do jej przyjęcia. W wielu organizacjach kierownictwo działów HR informuje obecnie, że znajduje się na zaawansowanym etapie wdrażania generatywnej sztucznej inteligencji i planuje wprowadzić funkcje agentowe w ciągu najbliższego roku.

Różnica między wdrożeniem sztucznej inteligencji a czerpaniem z niej korzyści pozostaje znaczna. Naszym zdaniem badania firmy Gartner wskazują, że jedynie niewielka część dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHRO) odnotowuje obecnie znaczące lub przełomowe zwroty z inwestycji w sztuczną inteligencję. W praktyce większość organizacji wdraża sztuczną inteligencję jako dodatek do istniejących modeli operacyjnych, zamiast przebudowywać te modele wokół niej. To właśnie stanowi sedno poniższej analizy.

Model operacyjny jest dźwignią, a nie technologią

Badania dotyczące wyników sztucznej inteligencji w zakresie produktywności jasno to pokazują. Dostosowanie modelu operacyjnego do sztucznej inteligencji ma znacznie większy wpływ na wzrost produktywności niż dzielenie się wiedzą o sztucznej inteligencji, programy edukacyjne czy sama obecność umiejętności związanych ze sztuczną inteligencją. Technologia jest konieczna, ale nie wystarczająca.

Dla dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHRO) prawdziwa praca nie polega na wyborze narzędzi ani przeprowadzaniu projektów pilotażowych. Polega ona na ponownym przemyśleniu tego, w jaki sposób dział HR tworzy wartość, jak organizuje pracę oraz w jakich obszarach ludzka ocena sytuacji pozostaje niepodważalna.

Transformacja dotyczy trzech filarów funkcji HR: operacji, partnerstwa biznesowego i centrów doskonałości. Każdy z nich jest dotknięty zmianami w znacząco odmienny sposób.

Trzy filary modelu operacyjnego HR

Operacje HR: od świadczenia usług po rozwiązania cyfrowe

Operacje HR od zawsze wiązały się z największym obciążeniem administracyjnym w ramach tej funkcji: obsługą płac, zarządzaniem sprawami, zapytaniami pracowników i administracją zgodności. To właśnie w tym obszarze agenci AI będą mieli najbardziej bezpośredni i znaczący wpływ.

Obsługa na poziomie 0 i 1 – czyli warstwa zajmująca się standardowymi zapytaniami, zgłoszeniami w trybie samoobsługi, wyszukiwaniem zasad oraz rutynowymi zatwierdzeniami – doskonale nadaje się do wykorzystania możliwości agentów opartych na sztucznej inteligencji. Agenci ci mogą komunikować się z pracownikami za pośrednictwem znanych kanałów, takich jak Teams, Slack czy aplikacje mobilne, wyszukiwać odpowiednie zasady, aktualizować właściwe systemy i zamykać zgłoszenia bez udziału człowieka. Korzyści w zakresie szybkości rozwiązywania spraw, dostępności i spójności są wymierne.

Głębsza zmiana ma jednak charakter strukturalny. W miarę jak sztuczna inteligencja przejmuje rutynowe zadania wsparcia, usługi wspólne w obecnej formie – zazwyczaj oparte na ośrodkach krajowych lub regionalnych – staną się bardziej scentralizowane i ujednolicone. Niektóre organizacje włączą usługi wspólne do globalnego modelu usług biznesowych, obok działów finansów i IT. Inne zlecą te zadania zewnętrznym dostawcom usług zarządzanych. W przypadku europejskich przedsiębiorstw obie ścieżki należy ocenić pod kątem obowiązków wynikających z unijnej ustawy o sztucznej inteligencji oraz RODO, które wprowadzają wymogi dotyczące przejrzystości, odpowiedzialności i nadzoru ludzkiego, których nie można traktować jako kwestii drugorzędnych.

To, co pozostaje w obszarze operacyjnym HR i zyskuje na strategicznym znaczeniu, to rola tego działu w zapewnianiu możliwości wykorzystania samej technologii. Jakość danych, standaryzacja procesów, integracja systemów oraz rozwój zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie sztuczną inteligencją – wszystko to staje się kluczowymi punktami programu.

Organizacje, z którymi firma Zalaris współpracowała w ciągu ostatnich 25 lat i które osiągnęły największe korzyści z transformacji operacyjnej, mają wspólny punkt wyjścia. Inwestują one w czyste dane i dyscyplinę procesową przed wprowadzeniem technologii, a nie po nim.

Kiedy firma nawiązała współpracę z Zalaris w celu konsolidacji systemu płacowego w dziesięciu krajach na jednej platformie SAP SuccessFactors, realizacja programu wymagała przeprowadzenia znacznych prac związanych z ujednoliceniem danych, zanim automatyzacja mogła przynieść oczekiwane korzyści. Efekty były znaczące. Raporty dotyczące zatrudnienia, których sporządzenie wymagało niegdyś wielu dni ręcznej pracy, generowane są teraz w ciągu kilku sekund, cykle sprawozdawczości miesięcznej stały się codzienne, a czas trwania corocznych aktualizacji emerytur skrócił się z sześciu do ośmiu tygodni do zaledwie kilku minut. Żadnego z tych osiągnięć nie udało się zrealizować wyłącznie dzięki samej technologii. To właśnie skrupulatność poprzedzająca wdrożenie zadecydowała o sukcesie.

Ta sama zasada dotyczy gotowości do wdrożenia sztucznej inteligencji.

Rola HRBP: od utrzymania relacji do doradctwa strategicznego

Spośród tych trzech filarów rola partnera biznesowego ds. kadr jest często postrzegana jako mniej narażona na zastąpienie przez sztuczną inteligencję. Partnerzy biznesowi ds. kadr budują relacje, poruszają się w dynamice organizacyjnej i wnoszą ludzką ocenę sytuacji do złożonych decyzji dotyczących talentów. Ocena ta jest zasadniczo słuszna, ale nie oddaje w pełni, jak znacząco rola ta będzie musiała ewoluować.

Obecnie wielu specjalistów HRBP poświęca nieproporcjonalnie dużo czasu na zadania, które sztuczna inteligencja wykonuje znacznie wydajniej: podsumowywanie wyników ankiet, sporządzanie komunikatów, przygotowywanie raportów dla kierownictwa oraz monitorowanie trendów w zakresie wyników. Gdy sztuczna inteligencja przejmuje te zadania, następują dwie zmiany. Specjaliści HRBP zyskują czas na bardziej strategiczne działania. Jednocześnie agenci oparci na sztucznej inteligencji stopniowo stają się pierwszym punktem kontaktowym w przypadku mniej skomplikowanych zapytań kierownictwa: rutynowych przypomnień, sprawdzania wyników i przypomnień dotyczących wdrażania nowych pracowników, które obecnie pochłaniają czas specjalistów HRBP.

W miarę jak sztuczna inteligencja przejmuje coraz więcej rutynowych zadań, przewiduje się, że typowy zakres odpowiedzialności jednego specjalisty HRBP w stosunku do liczby pracowników ulegnie zwiększeniu. W praktyce oznacza to, że poszczególni specjaliści HRBP będą prawdopodobnie obsługiwać znacznie większe grupy pracowników niż obecnie, poświęcając znacznie większą część swojego czasu na rozwiązywanie naprawdę złożonych problemów.

Zmiana zakresu kontroli HRBP

Konsekwencje organizacyjne są znaczące. Wielu partnerów HRBPs nie będzie na stałe przypisanych do konkretnych jednostek biznesowych czy regionów geograficznych, lecz będzie działać w ramach dynamicznych zespołów, elastycznie przydzielanych w zależności od tego, gdzie strategiczne wyzwania związane z zarządzaniem talentami są najpilniejsze, przy wsparciu analiz generowanych w czasie rzeczywistym przez sztuczną inteligencję. Kadra kierownicza wyższego szczebla będzie nadal współpracować z partnerami przypisanymi do poszczególnych osób. Różnica polega na tym, że partnerzy ci będą poświęcać większość czasu na rozwiązywanie naprawdę trudnych problemów, a nie na gromadzenie informacji.

Wymagana zmiana kompetencji jest znacząca. Biegłość analityczna, zmysł biznesowy oraz umiejętność krytycznej oceny wniosków generowanych przez sztuczną inteligencję będą cechami charakteryzującymi skutecznego partnera biznesowego ds. kadr (HRBP) w nadchodzącej dekadzie. Organizacje, które potraktują to jako problem związany z przekwalifikowaniem, a nie z przeprojektowaniem, będą systematycznie niedoinwestować w zmiany strukturalne niezbędne do osiągnięcia korzyści.

Centra doskonałości: od zarządzania procesami do projektowania produktów HR

Transformacja centrów doskonałości jest prawdopodobnie najmniej widoczna spośród tych trzech, ale należy do najbardziej znaczących strategicznie.

Centra doskonałości tradycyjnie działały jako specjaliści funkcjonalni: pozyskiwanie talentów, nauka i rozwój, wynagrodzenia i zarządzanie wydajnością. Sztuczna inteligencja nie eliminuje tej specjalizacji. Zmienia to, co ta specjalizacja wytwarza.

Dzięki dostępowi do bardziej aktualnych i szczegółowych danych dotyczących pracowników centra doskonałości (COE) mogą przejść od opracowywania standardowych programów do tworzenia bardziej spersonalizowanych rozwiązań HR: elastycznych procesów wdrażania nowych pracowników, dostosowanych ścieżek rozwoju, ukierunkowanych rekomendacji dotyczących kariery oraz bardziej trafnych działań na rzecz dobrego samopoczucia. Sztuczna inteligencja umożliwia analizę i personalizację. Centrum doskonałości zapewnia wiedzę projektową oraz osąd co do tego, które aspekty muszą pozostać w gestii człowieka: pierwsza rozmowa z nowym pracownikiem, trudna rozmowa na temat wyników pracy czy wsparcie w związku z ważnym wydarzeniem życiowym.

W miarę jak rutynowe zadania są automatyzowane, a zapotrzebowanie na pracowników w niektórych obszarach COE maleje, pozostałe zespoły będą w coraz większym stopniu działać w ramach horyzontalnych strumieni wartości, a nie w odizolowanych silosach funkcjonalnych. Priorytety projektów będą na bieżąco weryfikowane pod kątem wpływu na biznes i zasoby ludzkie, a zespoły międzyfunkcyjne będą składały się z menedżerów ds. produktów HR, specjalistów ds. wdrażania oraz przedstawicieli biznesu.

Wymaga to innego rodzaju specjalisty COE. Musi on myśleć w kategoriach produktów, zarządzać interesariuszami z różnych działów i jasno przedstawiać wartość biznesową każdej inicjatywy HR z dyscypliną właściciela produktu.

Jak w praktycce wygląda gotowość do wdrożenia sztucznej inteligencji

W ramach współpracy z organizacjami z branży usług finansowych, energetycznej, produkcyjnej oraz sektora publicznego firma Zalaris zauważyła, że najbardziej udane transformacje w obszarze HR przebiegają według spójnej sekwencji.

Podstawą są czyste, spójne dane dotyczące pracowników. Bez nich wyniki generowane przez sztuczną inteligencję są niewiarygodne, a wdrażanie ulega zastojowi. Kolejnym elementem jest skalowalna, zintegrowana infrastruktura technologiczna. Procesy, które przed rozpoczęciem automatyzacji są standaryzowane i upraszczane, a nie tylko automatyzowane w obecnej postaci, stwarzają warunki do rzeczywistego wzrostu wydajności.

Dobrym przykładem jest program Danske Banku mający na celu przejście od rozdrobnionych, krajowych systemów płacowych do ujednoliconego, opartego na chmurze modelu zarządzania kadrami i płacami w całym regionie skandynawskim. Transformacja ta wymagała od firmy Zalaris pełnienia roli jedynego partnera strategicznego we wszystkich jurysdykcjach, zajmującego się standaryzacją procesów i zasad zarządzania, zanim można było niezawodnie wdrożyć warstwę automatyzacji. Obecnie bank działa w oparciu o wspólną bazę danych, nowoczesne, dostosowane do urządzeń mobilnych środowisko dla pracowników oraz spójne podejście do zgodności z przepisami we wszystkich regionach. Są to warunki, które sprawiają, że wdrożenie sztucznej inteligencji jest realne, a nie ryzykowne.

Gotowość do wdrożenia sztucznej inteligencji nie jest stanem zero-jedynkowym. To proces dojrzewania. Dyrektorzy ds. zasobów ludzkich, którzy czekają na idealne warunki przed rozpoczęciem, przekonają się, że tempo zmian już ich wyprzedziło.

Uwaga dotycząca kontekstu europejskiego

Transformacja kadrowa w Europie wiąże się z obowiązkami, które zwiększają złożoność działań związanych ze sztuczną inteligencją, nie zmniejszając jednak ich pilności. Unijna ustawa o sztucznej inteligencji klasyfikuje szereg aplikacji kadrowych, w tym niektóre narzędzia do rekrutacji i zarządzania wydajnością, jako rozwiązania wysokiego ryzyka. Wymagają one udokumentowanych ocen skutków, mechanizmów nadzoru ludzkiego oraz ścieżek audytu. RODO nadal reguluje sposób gromadzenia, przetwarzania i przechowywania danych pracowników, co ma bezpośredni wpływ na architektury danych, od których zależy funkcjonowanie sztucznej inteligencji.

Nie są to przeszkody w transformacji. To ograniczenia projektowe. Jeśli zajmie się nimi na wczesnym etapie, pozwalają one zbudować fundamenty zaufania i zarządzania, które umożliwiają trwałe wdrożenie sztucznej inteligencji. Organizacje, które traktują zgodność z przepisami jako kwestię drugorzędną, zazwyczaj muszą ją dostosowywać z dużym nakładem kosztów. Te, które uwzględniają ją w projekcie od samego początku, działają szybciej i osiągają trwalsze wyniki w dłuższej perspektywie.

Kierunek rozwoju sztucznej inteligencji w operacjach HR

Kierunek zmian nie budzi wątpliwości. Sztuczna inteligencja zmieni sposób funkcjonowania działów HR, sposób wykorzystania partnerów biznesowych oraz sposób, w jaki centra doskonałości tworzą wartość. Liderami tej transformacji będą te organizacje, które potraktują ją jako przebudowę strukturalną, a nie jedynie wdrożenie technologii, oraz które zbudują solidne podstawy w zakresie jakości danych, dyscypliny procesowej i potencjału ludzkiego, zanim powierzą sztucznej inteligencji wykonanie tych zadań.

Od ponad 25 lat firma Zalaris wspiera organizacje w całej Europie i poza nią w tworzeniu wydajnych, zgodnych z przepisami i gotowych na przyszłe wyzwania systemów kadrowo-płacowych. Rozumiemy złożoność środowisk wielonarodowych, wymagania związane z przestrzeganiem przepisów oraz ludzki wymiar zmian na dużą skalę. To właśnie to doświadczenie wnosimy do każdego projektu.

Niniejsze badanie firmy Gartner® stanowi przewodnik dla dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHRO) dotyczący ponownego przemyślenia zadań, ról i sposobów pracy działu HR w środowisku opartym na sztucznej inteligencji. Można je pobrać poniżej.

Firma Gartner nie promuje żadnego dostawcy, produktu ani usługi przedstawionych w swoich publikacjach badawczych i nie zaleca użytkownikom technologii wybierania wyłącznie dostawców o najwyższych ocenach lub innych wyróżnieniach. Publikacje badawcze firmy Gartner zawierają opinie jej działu badawczego i nie powinny być traktowane jako stwierdzenia faktów. Firma Gartner zrzeka się wszelkich gwarancji, wyraźnych lub dorozumianych, dotyczących niniejszego badania, w tym wszelkich gwarancji przydatności handlowej lub przydatności do określonego celu.

GARTNER jest znakiem towarowym firmy Gartner, Inc. i/lub jej podmiotów powiązanych.

Gartner, Wpływ sztucznej inteligencji na model operacyjny HR, autorzy:Nieberg , 26 lutego 2026 r.