Zarządzanie wydajnością stało się kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji, umożliwiając większą przejrzystość, lepszą koordynację oraz bardziej konstruktywne rozmowy na temat wydajności i rozwoju. Badania McKinsey wykazały, że organizacje, które koncentrują się na wydajności swoich pracowników oraz skutecznych procesach zarządzania wydajnością, mają 4,2 razy większe szanse na osiągnięcie lepszych wyników niż ich konkurenci, osiągają średnio o 30% wyższy wzrost przychodów i odnotowują o 5% niższy wskaźnik odejść pracowników.

Dla wielu organizacji SAP SuccessFactors Performance & Goals jest kluczowym czynnikiem umożliwiającym zarządzanie wydajnością i sukces organizacyjny. Jednak osiągnięcie tych korzyści zależy nie tylko od wdrożenia technologii, ale także od tego, jak została ona zaprojektowana, jak jest zarządzana i wdrażana w całej firmie. Udane wdrożenie P&G to takie, w którym:

• Pracownicy rozumieją intuicyjnie
• Wspiera menedżerów w inicjowaniu i strukturyzowaniu rozmów dotyczących wyników i celów ( ) oraz
• Kierownictwo może polegać na tym rozwiązaniu w celu zapewnienia przejrzystości i spójności na dużą skalę.

Zamiast dążyć do złożoności poprzez szerokie dostosowywanie, wdrożenia o dużym wpływie kształtowane są przez skupienie się na prostocie, spójności i najlepszych praktykach projektowych. Gdy procesy są jasne, a zarządzanie jest przemyślane od samego początku, Performance & Goals staje się czymś więcej niż tylko systemem — staje się praktyczną podstawą dla ciągłej informacji zwrotnej i mierzalnych celów.

Dlaczego wdrożenia systemu Performance & Goals często nie przynoszą oczekiwanych rezultatów

Zarządzanie wydajnością stanowi sedno efektywności organizacyjnej, jednak wiele inicjatyw związanych z wydajnością i celami (P&G) nie przynosi oczekiwanych rezultatów behawioralnych i biznesowych. Chociaż organizacje coraz bardziej doceniają strategiczne znaczenie zarządzania wydajnością, jego realizacja często napotyka trudności. Nie wynika to z samej technologii, ale ze sposobu projektowania ram wydajności, zarządzania nimi i postrzegania ich przez osoby, które mają z nich korzystać.

Badania McKinsey dotyczące nowoczesnego zarządzania wydajnością pokazują, że tradycyjne i źle wdrożone podejścia często nie poprawiają zaangażowania, produktywności ani wyników rozwoju. Systemy, które kładą nacisk na procesy, formularze i zgodność administracyjną, a nie na konstruktywne informacje zwrotne i rozwój oparty na mocnych stronach, rzadko osiągają zamierzony efekt.

Nadmierna inżynieria: kiedy złożoność utrudnia wdrożenie

Jedną z najczęstszych przyczyn słabych wyników wdrożeń P&G jest nadmierna złożoność. W dążeniu do spełnienia wszystkich lokalnych wymagań, preferencji interesariuszy i niuansów polityki, oprogramowanie do zarządzania wydajnością może stać się uciążliwe.

Systemy, które są trudne w obsłudze lub nadmiernie dostosowane do konkretnych przypadków użycia, mogą zmniejszać zaangażowanie użytkowników i spowalniać wdrażanie. Natomiast uproszczone rozwiązania są zazwyczaj łatwiejsze w użyciu i utrzymaniu.

Niezgodność między technologią a celami biznesowymi

Ostatnie badanie firmy Gartner wykazało, że tylko 24% działów HR twierdzi, że ich organizacja czerpie maksymalne korzyści z technologii HR, a zaledwie 35% jest przekonanych, że ich obecne podejście do technologii wspiera cele biznesowe. Ta rozbieżność między inwestycjami a efektami sugeruje, że wiele wdrożeń technologii HR ma trudności z dostosowaniem się do potrzeb menedżerów i pracowników w zakresie osiągania wyników.

Ta rozbieżność często wynika z nadmiernego skupienia się na przepływie pracy administracyjnej i funkcjach raportowania, a zbyt małego na tym, jak ludzie faktycznie korzystają z systemu do wyznaczania celów, otrzymywania informacji zwrotnych i rozwijania umiejętności.

Rozdrobnione zarządzanie w środowiskach wielonarodowych

Wyzwanie to jest jeszcze większe w organizacjach działających w różnych regionach i krajach. Aby dostosować się do lokalnych wymagań, struktury zarządzania są często zdecentralizowane lub modyfikowane w zależności od rynku. Chociaż może się to wydawać pragmatyczne, często prowadzi to do fragmentacji odpowiedzialności, niespójnych procesów i niejasności co do tego, jak definiuje się, mierzy i ocenia wyniki.

Badania McKinsey dotyczące zarządzania wynikami wskazują fragmentację i niespójność jako powtarzające się wyzwania w systemach wyników, a organizacje potrzebują jaśniejszych wyborów projektowych, które odzwierciedlają zarówno globalną strategię, jak i lokalny kontekst. 

Ukryte ryzyko: projektowanie z myślą o procesach, a nie o ludziach

Innym częstym niedociągnięciem jest projektowanie systemów wydajności w oparciu o wewnętrzne struktury procesów, a nie rzeczywiste doświadczenia zawodowe menedżerów i pracowników. Wiele programów priorytetowo traktuje oceny, przepływy pracy lub listy kontrolne dotyczące zarządzania kosztem przejrzystości, użyteczności i jakości rozmów dotyczących wydajności. Gdy użytkownicy uważają system za zagmatwany lub uciążliwy, śledzenie postępów staje się transakcyjne, a zmiana zachowań pozostaje ograniczona.

Kiedy wdrożenie nie równa się wpływowi

Kiedy złożoność, fragmentaryczne zarządzanie i niska użyteczność zbiegają się w jednym miejscu, organizacje często pozostają z ramami wydajności, które są wdrożone pod względem technicznym, ale nieskuteczne pod względem operacyjnym. System istnieje, ale nie ma znaczącego wpływu na zachowania, podejmowanie decyzji ani rozwój. Ciągłe doskonalenie i współpraca międzyfunkcyjna pozostają w stagnacji.

Wyzwania te nie wynikają z błędnych ambicji. Wynikają one z wyborów projektowych. Decydującą rolę odgrywa stopień złożoności, struktura zarządzania oraz to, czy system jest zbudowany z myślą o rzeczywistym zastosowaniu. Inicjatywy dotyczące wyników i celów nie kończą się niepowodzeniem, ponieważ organizacje mają zbyt wysokie ambicje. Nie udają się one, gdy podczas realizacji priorytetem jest struktura, a nie prostota, oraz procesy, a nie ludzie.

Jak firma Yunex Traffic inaczej podeszła do zarządzania wydajnością i celami

Firma Yunex Traffic stanęła przed wieloma wyzwaniami, które zazwyczaj utrudniają wdrożenie systemu P&G. Organizacja potrzebowała rozwiązania, które byłoby spójne w skali globalnej i możliwe do dostosowania do lokalnych warunków. Cel był prosty: stworzyć system Performance & Goals, z którego faktycznie będą korzystać pracownicy i menedżerowie. Kluczowym priorytetem projektowym była prostota przy zachowaniu przejrzystości, spójności i wydajności na wszystkich rynkach.

Rozmawialiśmy z dr Kirsten Weerda, dyrektorem ds. kadr w Yunex Traffic, na temat niedawnego wdrożenia systemu SAP SuccessFactors Performance & Goals. Dr Weerda opowiada, w jaki sposób zdyscyplinowane projektowanie, nacisk na użyteczność, przejrzyste zarządzanie, zarządzanie zmianą, modelowanie zachowań ( ) oraz zaangażowanie kluczowych interesariuszy biznesowych ukształtowały ramy systemu zarządzania wydajnością i celami, z którego faktycznie korzystają ludzie.

Pytanie: Firma Yunex działa w 24 krajach i zatrudnia 3500 pracowników. Co skłoniło ją do ponownego przemyślenia kwestii wyników i celów?

Kirsten Weerda: Podobnie jak wiele innych firm w ostatnich latach, zdecydowaliśmy się odejść od naszego dotychczasowego, uciążliwego i złożonego procesu corocznego zarządzania wydajnością na rzecz bardzo elastycznej, nieformalnej rozmowy o rozwoju. Chodziło o ograniczenie biurokracji i zachęcenie do ciągłego przekazywania informacji zwrotnych. Niestety, nie do końca się to udało i z czasem nasz pomysł uproszczenia, który miał dobre intencje, doprowadził do sytuacji, w której oceny były często niekompletne, a my straciliśmy przejrzystość w zakresie naszych kluczowych talentów na całym świecie. Aby ożywić skuteczne rozmowy rozwojowe z naszymi pracownikami i ustanowić globalny, spójny i przejrzysty system zarządzania wydajnością, wdrożyliśmy nowy system rozwoju i zarządzania wydajnością. Naszym celem było stworzenie formalnego globalnego systemu i procesu, który byłby nadal prosty, łatwy w użyciu i mógłby wspierać naszych liderów w prowadzeniu skutecznych rozmów rozwojowych i dotyczących wydajności z ich pracownikami. Jednak ręczne wykonywanie tych czynności na dużą skalę po prostu nie było możliwe do utrzymania. Potrzebowaliśmy globalnego standardu ustalania oczekiwań w postaci celów, oceny wyników, ustanowienia przejrzystej podstawy dla rozmów dotyczących rozwoju i zapewnienia spójności na wszystkich rynkach, bez obciążania systemu i biurokratyzacji.

P: Wiele globalnych organizacji boryka się ze złożonością wdrażania systemów oceny wyników i celów. Jak firma Yunex podeszła do tego zagadnienia?

Weerda: Od samego początku było dla nas jasne, że projekt musi opierać się na prostocie. Podczas całego procesu wdrażania zawsze stawialiśmy sobie za cel, aby proces był jak najprostszy i jak najłatwiejszy w użyciu. Celowo unikaliśmy nadmiernego dostosowywania i ściśle dostosowaliśmy się do najlepszych praktyk SAP SuccessFactors w zakresie zarządzania celami, cykli wydajności i kalibracji. Standardowy system nadal pozwalał nam maksymalnie uprościć wszystkie etapy procesu. Dzięki temu uzyskaliśmy znormalizowane ramy, które ludzie mogli faktycznie zrozumieć i wykorzystać. Naszym celem nie było dostosowanie się do wszystkich lokalnych preferencji, ale stworzenie czegoś intuicyjnego, co sprawdzi się w różnych krajach.

P: Zarządzanie jest często obszarem, w którym projekty wielonarodowe ulegają fragmentacji. Jak sobie z tym poradziliście?

Weerda: Zarządzanie zostało włączone do projektu od samego początku. W testowanie i dostosowywanie zaangażowaliśmy interesariuszy ze wszystkich uczestniczących regionów, co oznaczało, że wcześnie poznaliśmy różne perspektywy. Co ważne, uzgodniliśmy globalne standardy. Powołaliśmy również radę konsultacyjną, w skład której weszli członkowie z różnych lokalizacji i obszarów działalności. Rada konsultacyjna pomogła nam poddać nasze rozwiązanie krytycznej ocenie i przetestować jego użyteczność w trakcie całego procesu. Tak szerokie zaangażowanie, przy jednoczesnym zachowaniu jasności co do odpowiedzialności i podejmowania decyzji w niewielkim zespole wdrożeniowym, pomogło nam uniknąć niespójności i zapewniło, że cele są realizowane, a wyniki są definiowane i oceniane w ten sam sposób na wszystkich rynkach.

P: Kolejną częstą przeszkodą jest przyjęcie rozwiązania. Co zrobiła firma Yunex, aby zapewnić, że ludzie faktycznie będą korzystać z systemu?

Weerda: Ponieważ nadal jesteśmy na początkowym etapie, nie chcę zbyt wcześnie świętować wysokiego poziomu wdrożenia.

Jednak podczas całego procesu projektowania i wdrażania mieliśmy na uwadze przyjęcie systemu. Skupiliśmy się na trzech kluczowych elementach, aby zapewnić przyjęcie systemu:

1. Zaangażowaliśmy stronę biznesową, zwłaszcza kierownictwo, w fazę projektowania, dostosowując nasze cele i wybory podczas definiowania systemu i procesu. Na przykład dyskutowaliśmy, jak wzmocnić aspekt rozwojowy systemu, jednocześnie opierając oceny na indywidualnych wynikach w stosunku do ustalonych oczekiwań/celów. Zaprosiliśmy również regionalnych partnerów do udziału w dyskusjach na temat wyborów projektowych, a także podczas testowania i wdrażania.
2. W fazie projektowania i wdrażania zaangażowaliśmy naszych ekspertów ds. zarządzania zmianą i budowania potencjału. Pomogło nam to przygotować się na wdrożenie już na wczesnym etapie – w tymciągłą komunikację podczas procesu wdrażania, testowanie nowej wersji systemu z różnymi grupami interesariuszy oraz przygotowanie wewnętrznych inicjatyw szkoleniowych, takich jak sesje otwarte.
3. Skuteczna komunikacja między liderami a pracownikami była podstawą naszego procesu projektowania. Aby zapewnić płynny przepływ informacji, uruchomiliśmy globalny program szkoleniowy dla liderów, który obejmował nie tylko system, ale także strategie ustalania znaczących celów i udzielania konstruktywnych informacji zwrotnych. Pozwoliło nam to przećwiczyć rzeczywiste rozmowy, jednocześnie podkreślając, w jaki sposób proces i system pomagają nam osiągać cele organizacyjne – przy użyciu tego samego języka na całym świecie.

P: Projekt został zrealizowany w zaledwie siedem miesięcy. Co umożliwiło osiągnięcie takiego poziomu dyscypliny?

Weerda: Stosowaliśmy ustrukturyzowaną metodologię i bardzo ściśle monitorowaliśmy projekt po obu stronach. Obowiązywała jasna odpowiedzialność i byliśmy w pełni zgodni co do celów, takich jak prostota. Pomogło nam to uniknąć rozszerzania zakresu projektu, a nasze skupienie pozwoliło nam dotrzymać harmonogramu i uruchomić projekt 19 listopadabez opóźnień.

P: Co się zmieniło od momentu uruchomienia projektu?

Weerda: Widzimy już pierwsze etapy usprawnień, które są bezpośrednią konsekwencją rozmów dotyczących rozwoju, przejrzystości i uzgodnienia celów w różnych krajach. Menedżerowie prowadzą bardziej spójne rozmowy na temat oczekiwań, definiując je w kategoriach celów „co” i „jak”. Stanowi to doskonałą podstawę do ulepszonego, długoterminowego procesu rozwoju talentów. Osobiście bardzo podoba mi się to, że mam łatwy sposób na rejestrowanie celów wraz z moimi pracownikami w przyjaznym dla użytkownika systemie i wykorzystuję te cele podczas regularnych spotkań 1:1, aby sprawdzić, czy skupiamy się na właściwych tematach, oraz zapewnić wsparcie tam, gdzie moi pracownicy mogą go potrzebować.

P: Co powiedziałby Pan innym organizacjom, które rozpoczynają transformację w zakresie wydajności i celów?

Weerda: Chociaż technologia jest doskonałym narzędziem umożliwiającym wywieranie wpływu, kluczem do sukcesu jest współpraca z liderami i pracownikami w zakresie prowadzenia skutecznych rozmów dotyczących rozwoju. Aby umożliwić wydajne i terminowe wdrożenie, niezbędne są solidne zasady projektowania, takie jak prostota, jasno określone i spójne wybory projektowe, solidne zarządzanie oraz zaangażowanie kluczowych interesariuszy biznesowych.

Poprawa wyników

Doświadczenie Yunex Traffic pokazuje, że wdrożenia o dużym wpływie na wydajność i cele nie polegają na złożoności lub rozbudowanym dostosowywaniu. Sukces wynika z jasnego projektu, zdyscyplinowanego zarządzania i silnego skupienia się na osobach korzystających z systemu na co dzień.

Wykorzystując najlepsze praktyki SAP SuccessFactors i wstępnie skonfigurowane wytyczne,projekt ten pokazuje, w jaki sposób przemyślane wybory projektowe w połączeniu z terminową realizacją i wdrożeniem zorientowanym na użytkownika mogą przekształcić wdrożenie technologii w praktyczną podstawę wydajności organizacyjnej.

Jeśli Twoja organizacja rozpoczyna transformację P&G, ponad 25-letnie doświadczenie firmy Zalaris w prowadzeniu organizacji przez procesy takie jak wdrożenia SAP SuccessFactors gwarantuje terminowe uruchomienie systemu przy jednoczesnym osiągnięciu znaczącego wdrożenia i wymiernego wpływu na działalność globalnych zespołów. Skontaktuj się z naszymi ekspertami już dziś!