Poza przestarzałymi rozwiązaniami: Realne zmiany w HR i płacach w organizacjach średniej wielkości

Kiedy „wystarczająco dobrze” zaczyna blokować rozwój, to znak, że czas na przemyślenie HR i płac. Organizacje średniej wielkości wyrastają z przestarzałych systemów i zaczynają odczuwać presję. Od luk w zgodności z przepisami po ręczne obejścia – pęknięcia stają się coraz bardziej widoczne. Ale transformacja nie musi być ogromna, aby była znacząca.

Kiedy „wystarczająco dobrze” zaczyna cię ograniczać

W organizacjach średniej wielkości systemy HR i płac często funkcjonują w szarej strefie – nie zawodzą, ale też nie wspierają rozwoju. Początkowo spełniały swoją rolę, lecz wraz ze wzrostem złożoności biznesu stają się wąskim gardłem.

W związku z nowelizacją przepisów prawa pracy, konieczna jest weryfikacja zgodności z aktualnymi regulacjami oraz realizacja zobowiązań pracodawców wynikających z nowych wymagań prawnych.

Widzimy to konsekwentnie podczas audytów i programów transformacyjnych. Przestarzałe systemy powodują fragmentację. Opóźnienia w onboardingu, rozproszone dane, ręczne naliczanie płac w różnych narzędziach – to wszystko stopniowo osłabia strategiczną rolę HR, zmuszając zespoły do gaszenia pożarów operacyjnych.

Efekt? HR staje się reaktywny, a nie proaktywny.

Około 80% klientów SAP to małe i średnie firmy. Chociaż ten segment szybko rośnie, wiele z tych organizacji nie ma wewnętrznych zasobów IT ani struktury zarządczej typowej dla dużych przedsiębiorstw.

Wraz ze wzrostem wymogów zgodności, oczekiwań pracowników i złożoności operacyjnej, średnie firmy muszą mierzyć się z transformacją przy ograniczonych zasobach i rosnącej presji czasu. Kluczowe staje się wybranie właściwego podejścia wdrożeniowego – takiego, które równoważy szybkość, skalowalność i wsparcie, aby zapewnić długofalowy sukces. Przygotowanie organizacji na nowe trendy w HR, w tym wdrażanie innowacji technologicznych i dostosowanie do zmieniających się oczekiwań pracowników, staje się niezbędne.

Najnowszy raport Deloitte potwierdza, że organizacje z segmentu mid-market mierzą się z unikalnymi barierami transformacyjnymi:

• 63% twierdzi, że ich technologia HR nie wspiera wzrostu biznesu,
• 54% wskazuje słabą integrację systemów jako główną przeszkodę,
• 72% opiera kluczowe procesy HR na arkuszach kalkulacyjnych.

Trendy w HR wymagają od firm nie tylko adaptacji technologicznej, ale także ciągłego przygotowania na zmiany legislacyjne i dostosowania się do nowych regulacji.

Punkt krytyczny: co mówią liderzy przed zmianą

W średnich firmach często słyszymy takie stwierdzenia jak:

System działa, ale...

Robimy to ręcznie, bo tak jest szybciej

Nie możemy ufać tym danym

To nie są wyjątki – to typowe zwiastuny nadchodzącej zmiany.

Moment przełomowy nadchodzi zwykle wtedy, gdy skumulowany wpływ obejść staje się nie do udźwignięcia:

• zespoły HR nie mogą skalować procesów w różnych regionach,
• dane stają się niewiarygodne,
• rośnie ryzyko związane z zgodnością,
• zanika widoczność talentów.

Dodatkowo, zmiany demograficzne oraz pojawienie się nowego pokolenia pracowników, takiego jak pokolenie Zet, zwiększają presję na dostosowanie strategii HR do nowych oczekiwań i wyzwań związanych ze współpracą międzypokoleniową.

Co istotne, średnie firmy nie zawodzą – one po prostu wyrastają z systemów, na których wcześniej polegały. Bez uporządkowanej ścieżki zmiany zespoły wewnętrzne stają się przeciążone, a zmiana zaczyna wydawać się bardziej ryzykowna niż pozostanie przy status quo.

Skalowanie bez utraty kontroli: uporządkowana transformacja, która pozostaje osobista

Wzrost niesie ze sobą złożoność, ale systemy nie muszą jej powielać. Kluczem jest znalezienie sposobu skalowania, który wspiera ludzi, a nie spycha ich na margines.

Dla organizacji takich jak Ryanair czy Goulburn Valley Water transformacja nie sprowadzała się jedynie do nowych narzędzi – chodziło o zbudowanie fundamentu, który mógłby rozwijać się wraz z biznesem, pozostając wiernym jego tożsamości. W tym procesie kluczowe znaczenie ma silna kultura organizacyjna oraz autentyczność działań, które budują zaufanie i zaangażowanie pracowników na każdym etapie zmian.

Te dwie historie pokazują, że transformacja nie jest uniwersalnym schematem, ale odpowiednia struktura robi całą różnicę. Niezależnie od tego, czy skalujesz się szybko w skali międzynarodowej jak Ryanair, czy modernizujesz z silną misją lokalną jak GVW – sukces polega na dopasowaniu technologii do kontekstu, ludzi i celów. Ważny jest udział przedstawicieli różnych grup pracowników w procesie transformacji, co pozwala lepiej odpowiadać na zróżnicowane potrzeby i wzmacnia poczucie współodpowiedzialności za zmiany. Z właściwym partnerem transformacja może być zarówno zdyscyplinowana, jak i ludzka, umożliwiając rozwój bez utraty tego, co najważniejsze.

Poza efektywnością: HR oparty na kompetencjach i oczekiwaniach pracowników w praktyce

Kiedy kontrola operacyjna zostaje przywrócona, zaczyna się kolejna zmiana – przejście od HR transakcyjnego do rozwoju opartego na kompetencjach. Wtedy na pierwszy plan wysuwają się strategie talentowe oparte na umiejętnościach.

Dzięki technologii SAP SuccessFactors oraz metodologiom Zalaris, średnie firmy tworzą ekosystemy umiejętności, które ewoluują wraz z pracownikami.

Kluczowe możliwości:

1. Ramy inteligencji kompetencji
   • Umiejętności automatycznie wyciągane z profili stanowisk, ukończonych szkoleń, formularzy ocen i historii projektów.
   • Umiejętności potwierdzane przez pracowników i menedżerów dla zachowania integralności danych.
   • Mapy cieplne na poziomie zespołu pokazujące aktualne kompetencje i luki.
2. Inteligentniejsze pozyskiwanie talentów
   • Opisy stanowisk wzbogacone o generowane przez AI klastry umiejętności.
   • Profile kandydatów oceniane pod kątem zgodności kompetencji.
   • Przewodniki do rozmów rekrutacyjnych dopasowane do wymaganych kompetencji, co zwiększa obiektywność zatrudnienia.
3. Ścieżki rozwoju oparte na wynikach
   • Dane z ocen 360° i celów zasilają portfolio rozwojowe.
   • Pracownicy mogą odkrywać sugerowane przez AI ścieżki kariery zgodne z ich umiejętnościami i zainteresowaniami.
   • Zintegrowane ścieżki rozwoju łączą naukę, mentoring i zadania.
4. Strategiczne planowanie zasobów ludzkich
   • Łączenie danych o pracownikach wewnętrznych i zewnętrznych dzięki SAP Fieldglass.
   • Modelowanie popytu i podaży kompetencji z wykorzystaniem Workforce Analytics.
   • Umożliwienie liderom monitorowania, gdzie rosną możliwości, a gdzie występują braki.

Efektem jest model operacyjny HR, który dostosowuje się do zmian w biznesie, zamiast je blokować.

Wellbeing pracowników jako fundament nowoczesnej organizacji

Współczesny rynek pracy stawia przed pracodawcami zupełnie nowe wyzwania. Oczekiwania pracowników wykraczają dziś daleko poza standardowe benefity – coraz większą wagę przywiązują oni do wellbeingu, rozumianego jako dbałość o zdrowie psychiczne, fizyczne i społeczne. W każdej branży wellbeing staje się nieodłącznym elementem strategii HR, a jego brak może prowadzić do spadku zaangażowania, rotacji czy nawet utraty konkurencyjności na rynku pracy.

Działy HR muszą więc nie tylko reagować na bieżące potrzeby, ale także przewidywać, jak zmieniają się oczekiwania pracowników w nadchodzących miesiącach. W praktyce oznacza to wdrażanie programów wsparcia psychologicznego, elastycznych form pracy czy inicjatyw promujących zrównoważony rozwój i zdrową kulturę organizacyjną. Pracodawcy, którzy traktują wellbeing jako fundament swojej strategii, zyskują lojalność i zaangażowanie zespołów, a tym samym budują przewagę na rynku pracy. Właśnie dlatego wellbeing staje się jednym z kluczowych wyzwań dla działów HR i priorytetem dla organizacji, które chcą skutecznie konkurować w każdej branży.

Różnorodność i inkluzywność – siła zespołów przyszłości

Znaczenie różnorodności w miejscu pracy rośnie z każdym rokiem, a organizacje, które potrafią ją wykorzystać, osiągają lepsze wyniki i szybciej adaptują się do zmian na rynku pracy. Różnorodność – zarówno pod względem płci, wieku, jak i doświadczeń – przekłada się na innowacyjność, kreatywność i efektywność zespołów. Pracodawcy coraz częściej dostrzegają, że działania na rzecz różnorodności i inkluzywności są nie tylko kwestią wizerunku, ale realnym czynnikiem sukcesu organizacji.

W obliczu zmian demograficznych i dynamicznego rozwoju nowych technologii, miejsce pracy staje się przestrzenią współpracy międzypokoleniowej i międzykulturowej. Pracownicy oczekują środowiska, w którym każdy może w pełni wykorzystać swoje umiejętności i doświadczenia, niezależnie od pochodzenia czy wieku. Dlatego działania na rzecz różnorodności i inkluzywności będą w nadchodzących latach kluczowe dla budowania silnych, odpornych na zmiany organizacji. Pracodawcy, którzy już dziś inwestują w różnorodność, zyskują przewagę na rynku pracy i tworzą miejsce, w którym każdy pracownik może się rozwijać.

Dane w HR: od intuicji do decyzji opartych na faktach

W erze cyfrowej zarządzanie zasobami ludzkimi coraz częściej opiera się na twardych danych, a nie wyłącznie na intuicji. Analiza danych w HR pozwala nie tylko lepiej zrozumieć potrzeby pracowników, ale także precyzyjnie określić kierunki rekrutacji, optymalizować koszty zatrudnienia i skuteczniej zarządzać kompetencjami w organizacji. Współpraca z agencjami rekrutacyjnymi, które działają na podstawie jasno określonych KPI, takich jak koszt zatrudnienia czy time-to-hire, przynosi wymierne korzyści i pozwala szybciej reagować na zmiany na rynku pracy.

Sztuczna inteligencja i nowe technologie odgrywają dziś kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi – od automatyzacji procesów rekrutacyjnych, przez analizę kompetencji kandydatów, aż po prognozowanie potrzeb kadrowych. Umiejętność analizy danych staje się jedną z najważniejszych kompetencji w dziale HR, a decyzje oparte na faktach przekładają się na realne oszczędności i wzrost efektywności całej organizacji. Wykorzystanie nowoczesnych technologii w HR to nie tylko trend, ale konieczność, która pozwala budować przewagę konkurencyjną na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy.

Wspólna podróż i mądrzejsza droga naprzód

Organizacje średniej wielkości nie zawsze mają luksus czasu, budżetu czy dużych zespołów wewnętrznych. Mają jednak coś innego: zdolność adaptacji. Każda firma, którą wspieraliśmy, wykazała się ogromną odpornością – potrzebowała tylko właściwych narzędzi i struktury, aby przejść od radzenia sobie do skalowania.

Transformacja nie musi być ogromna, aby była znacząca. I nie chodzi o podążanie za cudzym schematem – chodzi o stworzenie własnego, z pewnością siebie.

Gotowi, by uczyć się od tych, którzy już działają?

Nie musisz odbywać tej podróży samodzielnie ani zgadywać, od czego zacząć. Firmy średniej wielkości już teraz modernizują HR i płace w praktyczny, mierzalny sposób. Ty też możesz. Skontaktuj się z nami, aby zacząć.